近年来，随着商业车险费率改革深入，车险市场竞争日趋激烈，不少中小保险公司在经营中出现困难。主要表现在：一是增长受限。2010年至2018年财产保险主体从54家增加到88家，但市场份额前八位以外（即年保费150亿元以下）的中小财产保险公司实际上能够共同参与的市场份额却一直维持在17%至18%之间，也就是僧多粥少或僧多粥甚少。2010年后，行业再未出现像此前中国人寿财险、大地、阳光等成立四五年就达到百亿元规模，快速瓜分原来大公司份额的现象。二是承保普遍亏损。近几年市场获取成本极速攀升，造成中小公司承保亏损幅度加大。除了个别央企控股和地方农险公司外，中小产险公司普遍承保亏损。2018年前三季度，“老三家”承保利润占比已从去年同期的200%提高到1169%。也就是说，“老三家”的承保利润是行业利润的11倍多。“老三家”以外其他公司合计承保亏损达到134亿元。三是经营亏损面扩大。受到资本市场影响，2015年以来，行业总体投资收益率也同步下降，造成中小保险公司承保和投资两端受压。2018年前三季度，年保费150亿元以下的58家中资产险公司合计亏损66亿元。如果剔除央企控股和地方农险公司，其他43家中资产险公司亏损89亿元，平均每家亏损2亿多元。

      造成当前中小产险公司经营困难的根本原因在于以下几个方面：

      一是保险公司传统的发展模式不再适用。此前保险公司传统的发展模式主要是依靠机构和人力的高投入快速占领市场，然后达到公司规模经济后实现持续增长和盈利。这种模式下，前期股东需要承担巨额亏损，根据统计资料，一般达到百亿元规模时公司累计亏损16亿到25亿元。先看各公司的分支机构产能，目前，保费规模100亿元以下财险公司的保费规模和分公司数量基本成正比，平均产能是2亿元/家，也就是说，每多设一家分公司就多收2亿多元保费。再看三四级机构数量和保费关系，除了“老三家”以外，保费规模即使在100亿元以上，其三四级机构平均产能和规模更小的公司也相差无几，并且也成正比，约为1800万元/家，也就是每多设一家三四级机构，就能多收获约1800万元保费。这也意味着，行业保费驱动主要来自机构的广度和深度，这种比较粗放的发展方式造成前期成本很高。但是，随着经济转型和消费升级，近年来无论是市场环境还是监管环境都已不允许这种粗放发展方式。而一些中小公司仍在照搬、照抄传统增长模式，结果并未成功做大，反而背上了沉重的包袱。

      二是运营成本过高。如果把保单边际成本定义为保险赔付、内外部销售费用、直接查勘费、税金等，把保单边际成本以外的其他所有成本都作为自身后线固定成本。通过比较可知，目前“老三家”平均后线成本率在6.5%上下；规模达到150亿-1000亿元之间的公司后线成本率平均在11%上下；50亿-150亿元之间的公司后线成本率在15%上下；而有些公司后线成本率甚至达到20%以上。对于同质化严重的车险领域，运营成本高低决定着市场费用或价格的竞争力。中小公司相比大型公司固定成本率哪怕只多2到5个百分点，都有可能是致命的。随着市场获取成本上升，中小公司如果选择跟随市场，则因后线高成本就会造成承保亏损；但如果不跟随市场，则业务不增长甚至负增长，固定成本难以摊薄，亏损也难以避免。这就导致目前很多中小公司运营两难局面。造成运营成本高的直接原因是行业人均产能比较低，目前“老三家”整体的人均产能200万元，除规模在50亿-100亿元之间的公司人均产能为150万元左右之外，其他规模主体基本都在100万元上下。从这个角度来看，如果人均薪酬10万元，对于一家人均产能100万元的公司来说，其人力成本就占到了10%，对于一家人均产能200万元的公司来说，其人力成本就只占5%。这就是后线成本率差异最重要的原因。

      三是缺乏创新。目前中小公司经营困难的根本原因是商业模式和运营模式雷同，选择了和大公司同样的发展方式。无论在客户定位、产品、服务，还是渠道等方面同质化现象严重，基本没有形成差异化。即使业内人士，都很难讲出很多公司之间的经营差别，没有任何特色或特点，客户更是无法辨别。

      笔者所在的华农保险，也是中小财险公司的一员，在前些年的经营中也面临着诸多困难，旧有体制的掣肘、经营模式的落后、管理人才的匮乏等不一而足。至2015年公司成立10年保费规模仅5亿多元，净资产仅剩下3.5亿元。近3年来，公司采取系列变革措施，逐步走出困境，实现了保费高速增长，同时每年为股东创造利润。主要的思考和做法是：

      一要明确定位，专注专业。中小公司资源有限，必须有所为、有所不为。不能仅仅是保费驱动，否则易造成公司缺乏特色，产品和运营碎片化，后台运营成本上升等问题。我们强调姿势比保费更重要，也就是必须按照公司确定的商业模式规划增长，否则宁可不要保费。我们强化三个核心能力建设，即风险选择和定价能力、轻资产运营能力和综合开拓服务能力。在车险领域，市场费用和价格是由大公司决定的，中小保险公司只能接受。但是自身运营成本和赔付率水平是自己能决定的。无论市场竞争如何激烈，我们始终坚持保单盈利原则，坚持提升人均产能，做到后线固定成本最低，同时通过提升风险选择和定价能力，做到车险总成本可控且稳中有降。在农险领域，我们也坚持不再走盲目铺设机构的老路，而是定位在服务农业龙头企业和进行天气指数型等产品创新，通过专业技术和高效运营体系提供定制化产品和服务。

      二要务实集成创新，在创新中平衡利润和风险。对于中小公司来说，不应沉迷于高风险的颠覆式创新，因为无论是保险行业，还是互联网行业，独立的、真正的颠覆式创新都少之又少。其实在产险公司内部部门之间组织之间知识壁垒都比较强，融合度还不够。2017年诺贝尔经济学奖获得者是行为经济学家，行为经济学是经济学和心理学的交叉学科，两个很成熟的学科相融合又产生了巨大的创新。在保险行业里有很多这种集成创新空间，比如商车费改后，传统的核保模式和定价模式之间的整合就有很大的创新空间。一般而言，精算负责模型、监测、数据清理，核保则负责配置费用、定政策，其导致一个结果是，后端的精算非常精细，但前端的费用配置却相当“大手笔”。在目前市场变化如此之快的情形下，这套体系的灵活度、成本可控度都是非常弱的。我们根据商车费改要求，搭建了LINK系统，以定价模型为驱动，将出单报价、核保等功能通过系统连接起来，从而实现风险判断的前置，在实现车险快速增长的同时保持成本稳定。

      三要加大核心能力、核心人才和核心团队投入。中小公司变革并非简单地降低成本、提高效率就可以实现，更重要的是要培养核心能力，并围绕核心能力在核心人才和核心技术上加大投入。如果用的是市场上最便宜的人，怎么能指望他们做出比市场平均水平更高的业绩呢？如果在技术上不投入，而是一味地依靠人的投入，又怎么可能走出一条差异化的竞争道路呢？我们公司这3年的技术投入占比超过行业平均水平，团队连续3年薪酬涨幅也高于市场平均涨幅，不断地通过技术投入和提升人均产能，实现后线成本率的不断下降。从现在的结果来看，虽然我们公司目前还处在投入期和高速发展期，但2018年后线固定成本率仅仅为8%，已经达到仅次于“老三家”，低于其他绝大部分公司的水平。我完全相信，我们有能力做出一家固定成本率和千亿级公司相当的中小公司。况且现在还有诸多新技术、互联网工具和平台出现，这些因素都可以帮助我们找到新思路，创造新的运营模式或者新的商业模式。

      四要坚持轻资产运营，提高人均产能。许多保险公司之所以变得越来越重，人均效率越来越低，很大程度上是因为无法抵制做大保费规模的诱惑，习惯于靠高投入来获取保费，结果人越来越多，但是人均产能却越来越低。在行业回归本源、市场化趋势的今天，遭遇大公司挤压和优胜劣汰成为必然，造成小公司目前与大公司竞争中处于被动地位。规模小、无法有效分摊后线成本是其突出劣势之一。该如何有效降低后线成本率？关键是要做一家“轻公司”，即构建精益运营的体系。我们坚决不走传统保险机构人力驱动的老路，而是要搭建轻资产运营模式。2018年，我公司人均产能已经达到300万元，是传统中小保险公司的3倍。对于一家公司而言，“体系”不仅是指销售体系，还包括客户服务体系、理赔体系、渠道服务体系、财务支持体系等，这些体系都必须支撑轻资产模式，更确切地说，这种“轻”不一定意味着规模小、投入少，但一定意味着人均产能高,人均效率高。

      五要构建进取协同、务实高效的价值观。小公司不能有大企业病，必须在内部构建一切以绩效为导向，积极进取、内部协同、务实高效的文化氛围。在公司招聘、绩效考核、加薪提拔等方面都要贯彻这一价值观。我们按照市场化水平拉开了收入差距，建立了按照贡献、价值观等指标选人用人的新标准。随着新的绩效考核标准实施，公司的文化氛围发生了巨大变化，绩优员工得到充分激励，“落后产能”逐步去除，工作效率大幅提升，这为企业步入良性发展轨道提供了坚实的机制保障。当然，这种巨大的变化注定是要经历一个痛苦的阶段，新绩效考核标准实施后，公司近半数中高层管理干部离职，甚至有的部门人员全部离职，新旧交替的过程中，局部出现了“断档”，但唯有坚持下去，企业才有焕发生机的可能。

      六要提升算账经营能力，优化资源配置。中小保险公司资源有限，必须把有限的资源用在刀刃上。我们首先从提升核算效率着手，做好这一步的关键是统一核算考核语言。我们秉持“算账经营”理念，采取精细化管理，做到成本精准预判、资源精准配置。为此，公司统一了全成本核算口径，保单成本率、专属成本率、经营成本率，每一个概念的背后，都是公司“算账经营”理念的展现。同时，在发展中要着力把握好“三个平衡、一个确保”，即一要平衡规模增速和效益增长，二要平衡短期业务指标和长期资源投入，三要平衡创新投入和风险管控，最后确保业务快速发展中要合规经营，实现长期可持续发展。